C’est à l’université Paul Valéry de Montpellier que l’ancien DG de l’ONAS à soutenu sa thèse de Doctorat. Dans une note qu’il nous a fait parvenir, il revient sur le résumé de ce travail académique. Cette thèse est le fruit de trois années de recherche intense. Les expériences que j’ai acquises dans le secteur privé et par la suite dans le secteur public n’ont poussé à travailler sur les défis de la performance au sein les agences d’exécution sénégalaises.
Dans un contexte de modernisation des administrations africaines où certaines parties prenantes deviennent de plus en plus exigeantes sur les efficiences des politiques publiques, certains pays africains ont engagé des programmes d’émergence. Le Sénégal s’est inscrit dans cette même tendance. Sous l’effet des réformes de l’administration publique au Sénégal, on a assisté à un bouleversement de l’organisation classique de l’État avec un transfert de certains pouvoirs de l’administration publique à une grande diversité d’organes. C’est dans ce cadre que les agences d’exécution ont été mises en place.
Désigné par le terme ‘agencification’ cette politique est globale, elle n’est, ni isolée, ni statique : elle se traduit par l’introduction d’agences d’exécution dans la structuration de l’État pour prendre en charge l’exécution de certaines politiques publiques qui étaient assurées par l’administration centrale. Dans l’esprit, ces changements sont certes dictés par des nécessités de performances mais en réalité il s’agit également de changement de fond pour permettre à l’État de se concentrer sur ses missions essentielles.
Avec leur caractère autonome et responsable, le phénomène d’agenciation semble constituer le modèle le mieux adapté en termes de réformes dans la grande majorité des pays en Afrique au Sud du Sahara qui se sont inscrits dans une logique de modernisation de leur politique par l’introduction de la gestion par la performance. En effet l’agence d’exécution dans ses missions est supposée pouvoir s’approprier certaines méthodes du secteur privé et les mettre en œuvre dans le secteur public.
Les résultats de nos recherches ont décelé des faiblesses importantes :
▪ Malgré le caractère autonome des agences avec un conseil d’administration, les ministères qui assurent la tutelle techniques et financières des agences essaient toujours de s’impliquer dans la gestion opérationnelle ce qui est souvent sources de conflits ;
▪ On remarque une profusion de structures d’exception qui reprennent certaines missions de service public sans cependant apporter une réelle valeur ajoutée par rapport aux administrations traditionnelles ;
▪ Les dispositifs de contrôle ne sont pas toujours efficients en raison du manque de ressources humaines des institutions dédiées à cette fonction. De même les travaux des conseils (de Surveillance, d’Administration…) manquent d’efficacité, faute de ressources humaines de qualité ou d’exhaustivité de l’information administrative ;
▪ La fonction ressources humaines qui aurait dû constituer un support de performance des agents est souvent traitée en parent pauvre. Par des actes de détachement, une très grande partie des fonctionnaires se retrouvent dans les agences pour des motivations purement financières ;
▪ La nomination des Directeurs généraux obéit très rarement à des critères de performances. A tous les changements de pouvoirs, la première mesure est un remplacement de la majorité des directeurs généraux par des militants des nouveaux tenants du pouvoirs qui sont nommés sans une réelle prise en compte de leurs compétences.
En réalité, dans le contexte du Sénégal, il n’y a pas eu de réflexions de fond sur la problématique des agences. Cependant, malgré les dysfonctionnements, il serait hasardeux de tirer des conclusions hâtives. La prudence doit être de mise avant de tirer toute conclusion dans la mesure où le Sénégal n’est pas le seul pays à mener cette expérience. Ce modèle semble pourtant fonctionner dans d’autres pays africains (Rwanda, Royaume du Maroc, Côte d’Ivoire).
L’analyse de nos résultats a montré que même si les textes règlementaires encadrant les agences les inscrivent dans une logique de performance les pratiques sont toutes autres. En effet, après plus de dix (10) ans de politique intensive d’agenciation, on doit se demander si cette stratégie constitue la réponse appropriée au besoin impérieux de modernisation de l’administration sénégalaise. La difficulté majeure réside dans la volonté de rompre avec des pratiques peu conformes avec l’exigence de performance et d’adopter des comportements plus respectueux des principes qui guident la gouvernance des entreprises performantes.
Dans un contexte de modernisation des administrations africaines où certaines parties prenantes deviennent de plus en plus exigeantes sur les efficiences des politiques publiques, certains pays africains ont engagé des programmes d’émergence. Le Sénégal s’est inscrit dans cette même tendance. Sous l’effet des réformes de l’administration publique au Sénégal, on a assisté à un bouleversement de l’organisation classique de l’État avec un transfert de certains pouvoirs de l’administration publique à une grande diversité d’organes. C’est dans ce cadre que les agences d’exécution ont été mises en place.
Désigné par le terme ‘agencification’ cette politique est globale, elle n’est, ni isolée, ni statique : elle se traduit par l’introduction d’agences d’exécution dans la structuration de l’État pour prendre en charge l’exécution de certaines politiques publiques qui étaient assurées par l’administration centrale. Dans l’esprit, ces changements sont certes dictés par des nécessités de performances mais en réalité il s’agit également de changement de fond pour permettre à l’État de se concentrer sur ses missions essentielles.
Avec leur caractère autonome et responsable, le phénomène d’agenciation semble constituer le modèle le mieux adapté en termes de réformes dans la grande majorité des pays en Afrique au Sud du Sahara qui se sont inscrits dans une logique de modernisation de leur politique par l’introduction de la gestion par la performance. En effet l’agence d’exécution dans ses missions est supposée pouvoir s’approprier certaines méthodes du secteur privé et les mettre en œuvre dans le secteur public.
Les résultats de nos recherches ont décelé des faiblesses importantes :
▪ Malgré le caractère autonome des agences avec un conseil d’administration, les ministères qui assurent la tutelle techniques et financières des agences essaient toujours de s’impliquer dans la gestion opérationnelle ce qui est souvent sources de conflits ;
▪ On remarque une profusion de structures d’exception qui reprennent certaines missions de service public sans cependant apporter une réelle valeur ajoutée par rapport aux administrations traditionnelles ;
▪ Les dispositifs de contrôle ne sont pas toujours efficients en raison du manque de ressources humaines des institutions dédiées à cette fonction. De même les travaux des conseils (de Surveillance, d’Administration…) manquent d’efficacité, faute de ressources humaines de qualité ou d’exhaustivité de l’information administrative ;
▪ La fonction ressources humaines qui aurait dû constituer un support de performance des agents est souvent traitée en parent pauvre. Par des actes de détachement, une très grande partie des fonctionnaires se retrouvent dans les agences pour des motivations purement financières ;
▪ La nomination des Directeurs généraux obéit très rarement à des critères de performances. A tous les changements de pouvoirs, la première mesure est un remplacement de la majorité des directeurs généraux par des militants des nouveaux tenants du pouvoirs qui sont nommés sans une réelle prise en compte de leurs compétences.
En réalité, dans le contexte du Sénégal, il n’y a pas eu de réflexions de fond sur la problématique des agences. Cependant, malgré les dysfonctionnements, il serait hasardeux de tirer des conclusions hâtives. La prudence doit être de mise avant de tirer toute conclusion dans la mesure où le Sénégal n’est pas le seul pays à mener cette expérience. Ce modèle semble pourtant fonctionner dans d’autres pays africains (Rwanda, Royaume du Maroc, Côte d’Ivoire).
L’analyse de nos résultats a montré que même si les textes règlementaires encadrant les agences les inscrivent dans une logique de performance les pratiques sont toutes autres. En effet, après plus de dix (10) ans de politique intensive d’agenciation, on doit se demander si cette stratégie constitue la réponse appropriée au besoin impérieux de modernisation de l’administration sénégalaise. La difficulté majeure réside dans la volonté de rompre avec des pratiques peu conformes avec l’exigence de performance et d’adopter des comportements plus respectueux des principes qui guident la gouvernance des entreprises performantes.
