La réforme du secteur parapublic sénégalais annoncée par le Premier ministre lors du conseil des ministres du mercredi 4 mars 2026 intervient dans un contexte où la multiplication des agences, loin d’avoir renforcé l’efficacité de l’action publique, a souvent produit l’effet inverse : une dispersion des missions, une dilution des responsabilités et une perte de lisibilité pour les usagers comme pour les partenaires.
Depuis plus de vingt ans, l’État a créé des structures pour répondre à des urgences sectorielles, à des priorités politiques ou à des besoins techniques, mais sans toujours veiller à la cohérence globale de l’architecture institutionnelle. Le résultat est un paysage fragmenté, où les frontières entre les mandats se brouillent et où les doublons deviennent la norme plutôt que l’exception.
L’exemple de la promotion économique est sans doute le plus emblématique de cette dérive. Pendant longtemps, APIX, ASEPEX et APROZI ont coexisté dans un schéma institutionnel qui défie la logique administrative. APIX, par son positionnement stratégique, sa visibilité internationale et son rôle de guichet unique, était naturellement l’acteur le mieux placé pour porter l’ensemble des missions liées à la promotion des investissements, à la promotion des exportations et à l’aménagement des zones industrielles. Pourtant, l’État a maintenu trois structures distinctes, chacune revendiquant une partie du même champ d’intervention. Cette fragmentation a créé des zones grises, des stratégies parallèles, des budgets éclatés et une perte de cohérence dans le discours national.
Les investisseurs étrangers, confrontés à plusieurs interlocuteurs pour un même sujet, peinaient à identifier la porte d’entrée légitime. Les exportateurs, eux aussi, se retrouvaient face à une architecture confuse, où les responsabilités se chevauchaient sans véritable coordination. À l’heure où la compétitivité internationale repose sur la clarté, la rapidité et la cohérence, cette dispersion institutionnelle a affaibli la capacité du Sénégal à se présenter comme un acteur structuré et lisible. Dans ce cas précis, le bon sens administratif, économique et stratégique milite pour la dissolution pure et simple d’ASEPEX et d’APROZI, et pour le transfert de leurs missions à APIX, seule entité disposant de la légitimité, de l’expérience et de la visibilité nécessaires pour porter une stratégie intégrée.
La même cacophonie se retrouve dans l’écosystème d’appui aux entreprises. Le Bureau de Mise à Niveau, l’ADEPME et la DER interviennent tous dans le soutien aux PME, la modernisation industrielle, la structuration des filières ou le financement de l’entrepreneuriat. Pourtant, leurs mandats se recoupent largement. Un entrepreneur cherchant un accompagnement peut se retrouver face à trois institutions différentes, chacune revendiquant une partie de la solution. Cette superposition crée une confusion préjudiciable, dilue les ressources et réduit l’impact global des politiques publiques. Là encore, une centralisation intelligente aurait permis une meilleure efficacité opérationnelle, une allocation plus rationnelle des moyens et une plus grande lisibilité pour les bénéficiaires.
Le secteur de l’investissement public n’échappe pas à cette logique. Le FONSIS, conçu comme un fonds souverain d’investissement, et la Caisse des Dépôts et Consignations, gestionnaire de l’épargne nationale, interviennent tous deux dans des projets structurants. Mais au fil du temps, la CDC a étendu son périmètre d’action, développant des tentacules dans de nombreux secteurs, parfois au-delà de son mandat initial. Cette expansion a créé une confusion sur les rôles respectifs des deux institutions, brouillant la stratégie d’investissement de l’État et multipliant les interlocuteurs pour les partenaires privés. La frontière entre les missions du FONSIS et celles de la CDC est devenue floue, au point de fragiliser la cohérence des interventions publiques.
La réforme annoncée par le Premier ministre répond précisément à ce type de dysfonctionnement. La suppression de dix-neuf entités et le repositionnement de dix autres ne visent pas seulement à réduire les coûts, mais à reconstruire une architecture institutionnelle cohérente, capable de porter une vision claire et d’offrir une meilleure visibilité aux partenaires, aux investisseurs et aux citoyens. Une administration plus compacte, mieux structurée, est une administration plus lisible, plus réactive et plus performante.
L’enjeu est d’autant plus important que certains secteurs stratégiques énergie, infrastructures, eau, numérique souffrent depuis longtemps d’une superposition d’acteurs aux mandats parfois concurrents. La rationalisation annoncée doit permettre d’éviter que plusieurs structures interviennent sur un même segment, avec des modèles d’intervention différents, des priorités non alignées et des ressources dispersées. La réforme vise ainsi à créer des chaînes de responsabilité plus claires, à renforcer la cohérence des politiques publiques et à améliorer la capacité de l’État à piloter ses instruments.
Ces exemples illustrent une réalité simple : la multiplication des agences n’a pas produit plus d’efficacité, mais davantage de complexité. La réforme annoncée par le Premier ministre ne vise donc pas seulement à réduire le nombre d’entités, mais à reconstruire un écosystème cohérent, aligné sur les priorités nationales et capable de produire des résultats tangibles. Une administration plus compacte, mieux organisée, est une administration plus performante.
Mais la rationalisation ne peut réussir sans un changement profond de culture administrative. Elle doit s’accompagner d’une transformation de la gouvernance, fondée sur la maîtrise des effectifs, l’harmonisation des rémunérations, l’optimisation des crédits, le renforcement du contrôle et de l’évaluation, et la clarification des responsabilités. L’objectif n’est pas seulement de réduire le nombre d’entités, mais de bâtir un appareil public capable de produire des résultats mesurables, visibles et durables.
La réforme du secteur parapublic est une opportunité historique. Elle offre la possibilité de passer d’une architecture éclatée à un instrument puissant au service du développement, de la compétitivité et de la souveraineté économique. Elle appelle les administrateurs publics à jouer un rôle central dans cette transformation, en apportant leur expertise, leur sens de l’État et leur capacité à accompagner le changement. Elle invite enfin à repenser la manière dont l’État organise, pilote et évalue ses instruments d’action, pour bâtir une administration plus efficace, plus lisible et plus stratégique.
Lansana Gagny SAKHO
Président du Cercle des Administrateurs Publics
Depuis plus de vingt ans, l’État a créé des structures pour répondre à des urgences sectorielles, à des priorités politiques ou à des besoins techniques, mais sans toujours veiller à la cohérence globale de l’architecture institutionnelle. Le résultat est un paysage fragmenté, où les frontières entre les mandats se brouillent et où les doublons deviennent la norme plutôt que l’exception.
L’exemple de la promotion économique est sans doute le plus emblématique de cette dérive. Pendant longtemps, APIX, ASEPEX et APROZI ont coexisté dans un schéma institutionnel qui défie la logique administrative. APIX, par son positionnement stratégique, sa visibilité internationale et son rôle de guichet unique, était naturellement l’acteur le mieux placé pour porter l’ensemble des missions liées à la promotion des investissements, à la promotion des exportations et à l’aménagement des zones industrielles. Pourtant, l’État a maintenu trois structures distinctes, chacune revendiquant une partie du même champ d’intervention. Cette fragmentation a créé des zones grises, des stratégies parallèles, des budgets éclatés et une perte de cohérence dans le discours national.
Les investisseurs étrangers, confrontés à plusieurs interlocuteurs pour un même sujet, peinaient à identifier la porte d’entrée légitime. Les exportateurs, eux aussi, se retrouvaient face à une architecture confuse, où les responsabilités se chevauchaient sans véritable coordination. À l’heure où la compétitivité internationale repose sur la clarté, la rapidité et la cohérence, cette dispersion institutionnelle a affaibli la capacité du Sénégal à se présenter comme un acteur structuré et lisible. Dans ce cas précis, le bon sens administratif, économique et stratégique milite pour la dissolution pure et simple d’ASEPEX et d’APROZI, et pour le transfert de leurs missions à APIX, seule entité disposant de la légitimité, de l’expérience et de la visibilité nécessaires pour porter une stratégie intégrée.
La même cacophonie se retrouve dans l’écosystème d’appui aux entreprises. Le Bureau de Mise à Niveau, l’ADEPME et la DER interviennent tous dans le soutien aux PME, la modernisation industrielle, la structuration des filières ou le financement de l’entrepreneuriat. Pourtant, leurs mandats se recoupent largement. Un entrepreneur cherchant un accompagnement peut se retrouver face à trois institutions différentes, chacune revendiquant une partie de la solution. Cette superposition crée une confusion préjudiciable, dilue les ressources et réduit l’impact global des politiques publiques. Là encore, une centralisation intelligente aurait permis une meilleure efficacité opérationnelle, une allocation plus rationnelle des moyens et une plus grande lisibilité pour les bénéficiaires.
Le secteur de l’investissement public n’échappe pas à cette logique. Le FONSIS, conçu comme un fonds souverain d’investissement, et la Caisse des Dépôts et Consignations, gestionnaire de l’épargne nationale, interviennent tous deux dans des projets structurants. Mais au fil du temps, la CDC a étendu son périmètre d’action, développant des tentacules dans de nombreux secteurs, parfois au-delà de son mandat initial. Cette expansion a créé une confusion sur les rôles respectifs des deux institutions, brouillant la stratégie d’investissement de l’État et multipliant les interlocuteurs pour les partenaires privés. La frontière entre les missions du FONSIS et celles de la CDC est devenue floue, au point de fragiliser la cohérence des interventions publiques.
La réforme annoncée par le Premier ministre répond précisément à ce type de dysfonctionnement. La suppression de dix-neuf entités et le repositionnement de dix autres ne visent pas seulement à réduire les coûts, mais à reconstruire une architecture institutionnelle cohérente, capable de porter une vision claire et d’offrir une meilleure visibilité aux partenaires, aux investisseurs et aux citoyens. Une administration plus compacte, mieux structurée, est une administration plus lisible, plus réactive et plus performante.
L’enjeu est d’autant plus important que certains secteurs stratégiques énergie, infrastructures, eau, numérique souffrent depuis longtemps d’une superposition d’acteurs aux mandats parfois concurrents. La rationalisation annoncée doit permettre d’éviter que plusieurs structures interviennent sur un même segment, avec des modèles d’intervention différents, des priorités non alignées et des ressources dispersées. La réforme vise ainsi à créer des chaînes de responsabilité plus claires, à renforcer la cohérence des politiques publiques et à améliorer la capacité de l’État à piloter ses instruments.
Ces exemples illustrent une réalité simple : la multiplication des agences n’a pas produit plus d’efficacité, mais davantage de complexité. La réforme annoncée par le Premier ministre ne vise donc pas seulement à réduire le nombre d’entités, mais à reconstruire un écosystème cohérent, aligné sur les priorités nationales et capable de produire des résultats tangibles. Une administration plus compacte, mieux organisée, est une administration plus performante.
Mais la rationalisation ne peut réussir sans un changement profond de culture administrative. Elle doit s’accompagner d’une transformation de la gouvernance, fondée sur la maîtrise des effectifs, l’harmonisation des rémunérations, l’optimisation des crédits, le renforcement du contrôle et de l’évaluation, et la clarification des responsabilités. L’objectif n’est pas seulement de réduire le nombre d’entités, mais de bâtir un appareil public capable de produire des résultats mesurables, visibles et durables.
La réforme du secteur parapublic est une opportunité historique. Elle offre la possibilité de passer d’une architecture éclatée à un instrument puissant au service du développement, de la compétitivité et de la souveraineté économique. Elle appelle les administrateurs publics à jouer un rôle central dans cette transformation, en apportant leur expertise, leur sens de l’État et leur capacité à accompagner le changement. Elle invite enfin à repenser la manière dont l’État organise, pilote et évalue ses instruments d’action, pour bâtir une administration plus efficace, plus lisible et plus stratégique.
Lansana Gagny SAKHO
Président du Cercle des Administrateurs Publics