Au Sénégal, la simple formulation de la question « et si le président de la République disposait de fonds totalement libres de contrôle ? » suffit à provoquer des réactions contrastées. Pour certains, c’est « Impossible ! C’est de l’argent public. » Pour d’autres, c’est : « légaliser la caisse noire ? » Une autre catégorie, plus pragmatique, se demande : « comment le président devrait-il agir face aux urgences extrêmes ? » Cette troisième question mérite que l’on s’y attarde.
En effet, les deux premières réactions pourraient être logées dans le terrain moral considérant que « contrôle = bien, absence de contrôle = mal ». Nous proposons d’évoquer la question d’un point vue de la théorie managériale et stratégique. Elle ne porte plus seulement sur la transparence. Elle porte sur une notion centrale de la stratégie : la latitude discrétionnaire du dirigeant.
Et, à ce jeu-là, les spécialistes en stratégie nous rappellent une chose assez dérangeante : un dirigeant à qui l’on prive toute latitude risque de devenir un très bon exécutant mais un piètre stratège. Imaginons un instant que l’État soit une immense organisation, que le président soit son dirigeant stratégique et que les citoyens soient, d’une certaine manière, ses parties prenantes ultimes. Cette comparaison permet de poser une question intéressante : quelle marge de manœuvre faut-il laisser au Président de la République lorsque l’environnement est incertain, complexe et turbulent ?
La littérature en stratégie a précisément développé le concept de discrétion managériale, c’est-à-dire la latitude dont dispose un dirigeant pour choisir entre différentes actions possibles. Hambrick et Finkelstein (1987) ont fait de cette notion un véritable pont entre deux visions opposées de l’organisation : d’un côté, une organisation fortement déterminée par son environnement et ses contraintes ; de l’autre, une organisation dans laquelle les dirigeants disposent d’une capacité réelle à façonner leur trajectoire. Carpenter et Golden (1997) ont ensuite montré que la discrétion managériale n’est pas une abstraction. Elle influence le pouvoir du dirigeant et sa capacité à agir sur la stratégie. Crossland et Hambrick (2011) ont poussé le raisonnement plus loin. Dans une étude comparative portant sur 15 pays, ils montrent que les institutions nationales influencent le degré de discrétion dont disposent les dirigeants et que cette discrétion est associée à l’impact des CEO sur la performance de leurs organisations.
Alors, osons-nous poser la question suivante : Si nous considérons qu’un CEO doit disposer d’une latitude suffisante pour conduire une organisation complexe, pourquoi cette latitude deviendrait-elle soudainement suspecte lorsqu’il s’agit du chef de l’État ?
Imaginons une situation fictive. Il est 23 h 47. Une crise survient. Le président doit prendre une décision. L’information est incomplète. La fenêtre d’action est extrêmement courte. Le ministre compétent doit être consulté. Puis le ministère des Finances. Puis les services administratifs. Puis il faut trouver la ligne budgétaire. Puis vérifier la procédure. À 10 heures le lendemain matin, tout est parfaitement conforme. Et totalement inutile.
La stratégie a parfois cette cruauté : une excellente décision prise trop tard peut devenir une mauvaise décision. La littérature en stratégie a depuis longtemps montré que les organisations doivent arbitrer entre procédures, contraintes et capacité d’adaptation. La discrétion managériale constitue précisément l’espace dans lequel le dirigeant peut transformer l’information en action sans être entièrement prisonnier des routines organisationnelles.
Le fonds discrétionnaire peut donc être pensé comme une réserve de vitesse stratégique. Ce n’est pas nécessairement de l’argent destiné à être dépensé. C’est de l’argent destiné à permettre au dirigeant d’agir lorsqu’il faut agir avant que l’organisation ait eu le temps de se réunir pour décider comment agir.
Cependant nous voilà confronté à un paradoxe. Nous contrôlons parce que nous avons peur de l’opportunisme du dirigeant. Mais le contrôle produit lui-même un autre risque : la rigidité. Un système peut devenir tellement obsédé par la conformité qu’il finit par perdre sa capacité d’adaptation. La littérature sur le slack organisationnel apporte ici un éclairage utile (George, 2005). Les ressources discrétionnaires peuvent servir de tampon face aux turbulences, faciliter l’expérimentation et permettre des choix stratégiques proactifs. Mais les mêmes ressources peuvent également favoriser l’inefficience et certains comportements opportunistes. La littérature scientifique est donc loin de dire que le slack est intrinsèquement bon ou mauvais : tout dépend de la manière dont il est utilisé et du contexte organisationnel. La caisse noire présidentielle pourrait être vue comme un slack stratégique au sommet de l’État. Une réserve de ressources disponible lorsque survient une situation que le budget n’avait pas prévue.
Depuis 2024-2025, le débat sénégalais sur les finances publiques a pris une dimension particulière. Les audits et les travaux de la Cour des comptes ont révélé des écarts significatifs dans les données relatives aux déficits et à la dette sur la période 2019-2023. Le FMI a indiqué en mars 2025 que le déficit moyen avait été révisé de 5,6 points de PIB et que la dette de l’administration centrale à fin 2023 avait été réévaluée de 74,4 % à 99,7 % du PIB, notamment en raison de passifs auparavant non divulgués. Autrement dit, demander aux sénégalais de faire confiance au Président de la République et sa capacité à assurer une gestion vertueuse des fonds et crédits spéciaux libres de tout contrôle pourrait sembler être une provocation de plus pour les ménages qui subissent de plein fouet les conséquences d’une inflation galopante et les pressions sociales qui les accompagnent. Et c’est parfaitement compréhensible.
C’est pourquoi, le débat actuel ne pourrait surprendre notamment les exigences de renforcement de la transparence, fiabilité des données budgétaires, contrôle des finances publiques et consolidation de la responsabilité budgétaire. Le FMI indiquait encore en novembre 2025 que la transparence, la discipline budgétaire et le renforcement des institutions demeuraient déterminants pour le Sénégal. La Banque mondiale, de son côté, soutient des réformes visant explicitement à améliorer l’efficacité, la transparence et la responsabilité dans la mobilisation des ressources publiques, les dépenses et la gestion de la dette. La question à se poser est alors de savoir si le problème est-il l’existence d’une ressource discrétionnaire ou la quête d’un « meilleur être » pour le peuple sénégalais ?
Prenons le cas d’une entreprise. Son CEO doit négocier une acquisition sensible. Il dispose de 48 heures pour saisir une opportunité. Mais chaque engagement financier doit être préalablement approuvé par quinze personnes. Un professeur de stratégie dirait probablement que celle-ci a conçu une organisation qui contrôle parfaitement… son incapacité à agir.
Pourquoi serait-ce différent pour un État confronté à une catastrophe, une crise diplomatique, une urgence sécuritaire ou une opportunité géopolitique ? La théorie des capacités dynamiques de Helfat & al. (2009) insiste précisément sur la capacité des organisations à saisir les opportunités et reconfigurer leurs ressources face au changement. Or saisir une opportunité suppose quelque chose d’assez banal : avoir les ressources disponibles au moment où elle apparaît. Un fonds présidentiel totalement discrétionnaire peut alors être interprété comme une infrastructure de capacité dynamique de l’État.
Supposons que le président doive financer une opération dont la divulgation compromettrait l’opération elle-même. Le contrôle signifie alors que quelqu’un doit savoir. Puis quelqu’un d’autre doit vérifier. Puis quelqu’un doit comptabiliser. Puis quelqu’un doit éventuellement publier. Et soudain, ce qui devait rester discret devient une information circulant dans plusieurs circuits institutionnels. En stratégie, cela ressemble à une absurdité.
Une entreprise ne convoque pas systématiquement ses concurrents lorsqu’elle prépare une acquisition. Elle ne leur transmet pas son prix plafond. Elle ne publie pas le nom des personnes avec lesquelles elle négocie avant la signature. Elle protège l’information parce que l’information est elle-même une ressource stratégique.
Pourquoi l’État serait-il totalement différent ? On pourrait donc défendre l’idée selon laquelle, dans certaines circonstances exceptionnelles, la liberté financière du Président est une condition de la confidentialité stratégique.
Le véritable sujet : jusqu’où doit aller la confiance ? La théorie de l’agence rappelle justement que lorsqu’un décideur dispose de ressources importantes et d’une grande latitude, le risque d’opportunisme augmente. La littérature sur la discrétion managériale reconnaît explicitement cette réalité. La discrétion peut permettre au dirigeant de créer de la valeur, mais elle peut également constituer un coût en raison de comportements potentiellement opportunistes.
Nous considérons, ici, que le président devrait disposer d’une réserve financière totalement libre de contrôle parce que la stratégie exige parfois un espace dans lequel le décideur ultime peut agir sans que l’organisation puisse lui imposer ses propres contraintes procédurales. Notre posture est purement stratégique et stipule qu’une organisation dans laquelle tout est contrôlé peut certes être parfaitement gouvernée mais elle demeurera stratégiquement paralysée. Dans un pays où les urgences sont légion et confronté à un contexte turbulent et volatile à l’extrême, il faut un président suffisamment libre pour agir. C’est ainsi pour créer au sommet de l’État une zone de liberté stratégique. Une zone dans laquelle le président pourrait agir sans être pris par le tourbillon administratif.
Le vrai sujet au Sénégal est de savoir si nos dirigeants sont dignes de confiance et s’ils sont fortement engagés pour la résolution des problèmes de la société. Au-delà de la simple question d’argent, la « caisse noire » pose une question beaucoup plus profonde : quelle liberté sommes-nous prêts à accorder à celui à qui nous demandons de conduire collectivement notre avenir ?
Bibliographie :
1. Hambrick, D. C., & Finkelstein, S. (1987). Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational outcomes. Research in Organizational Behavior.
2. Carpenter, M. A., & Golden, B. R. (1997). Perceived managerial discretion: A study of cause and effect. Strategic Management Journal, 18(3).
3. Crossland, C., & Hambrick, D. C. (2011). Differences in managerial discretion across countries: How nation-level institutions affect the degree to which CEOs matter. Strategic Management Journal, 32(8).
4. Crossland, C., & Hambrick, D. C. (2007). How national systems differ in their constraints on corporate executives: A study of CEO effects in three countries. Strategic Management Journal, 28(8), 767–789.
5. Helfat C. E, Finkelstein S., Mitchell W., Peteraf M., Singh H., Teece D., Winter S. G. (2009). Dynamic Capabilities : Understanding Strategic Change in Organizations », John Wiley & Sons, 160 pages.
6. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
7. George, G. (2005). Slack resources and the performance of privately held firms. Academy of Management Journal, 48(4), 661–676.
Par Birahim GUEYE,
Professeur Titulaire des Universités,
Agrégé en Management Stratégique
Université Gaston Berger de Saint-Louis
En effet, les deux premières réactions pourraient être logées dans le terrain moral considérant que « contrôle = bien, absence de contrôle = mal ». Nous proposons d’évoquer la question d’un point vue de la théorie managériale et stratégique. Elle ne porte plus seulement sur la transparence. Elle porte sur une notion centrale de la stratégie : la latitude discrétionnaire du dirigeant.
Et, à ce jeu-là, les spécialistes en stratégie nous rappellent une chose assez dérangeante : un dirigeant à qui l’on prive toute latitude risque de devenir un très bon exécutant mais un piètre stratège. Imaginons un instant que l’État soit une immense organisation, que le président soit son dirigeant stratégique et que les citoyens soient, d’une certaine manière, ses parties prenantes ultimes. Cette comparaison permet de poser une question intéressante : quelle marge de manœuvre faut-il laisser au Président de la République lorsque l’environnement est incertain, complexe et turbulent ?
La littérature en stratégie a précisément développé le concept de discrétion managériale, c’est-à-dire la latitude dont dispose un dirigeant pour choisir entre différentes actions possibles. Hambrick et Finkelstein (1987) ont fait de cette notion un véritable pont entre deux visions opposées de l’organisation : d’un côté, une organisation fortement déterminée par son environnement et ses contraintes ; de l’autre, une organisation dans laquelle les dirigeants disposent d’une capacité réelle à façonner leur trajectoire. Carpenter et Golden (1997) ont ensuite montré que la discrétion managériale n’est pas une abstraction. Elle influence le pouvoir du dirigeant et sa capacité à agir sur la stratégie. Crossland et Hambrick (2011) ont poussé le raisonnement plus loin. Dans une étude comparative portant sur 15 pays, ils montrent que les institutions nationales influencent le degré de discrétion dont disposent les dirigeants et que cette discrétion est associée à l’impact des CEO sur la performance de leurs organisations.
Alors, osons-nous poser la question suivante : Si nous considérons qu’un CEO doit disposer d’une latitude suffisante pour conduire une organisation complexe, pourquoi cette latitude deviendrait-elle soudainement suspecte lorsqu’il s’agit du chef de l’État ?
Imaginons une situation fictive. Il est 23 h 47. Une crise survient. Le président doit prendre une décision. L’information est incomplète. La fenêtre d’action est extrêmement courte. Le ministre compétent doit être consulté. Puis le ministère des Finances. Puis les services administratifs. Puis il faut trouver la ligne budgétaire. Puis vérifier la procédure. À 10 heures le lendemain matin, tout est parfaitement conforme. Et totalement inutile.
La stratégie a parfois cette cruauté : une excellente décision prise trop tard peut devenir une mauvaise décision. La littérature en stratégie a depuis longtemps montré que les organisations doivent arbitrer entre procédures, contraintes et capacité d’adaptation. La discrétion managériale constitue précisément l’espace dans lequel le dirigeant peut transformer l’information en action sans être entièrement prisonnier des routines organisationnelles.
Le fonds discrétionnaire peut donc être pensé comme une réserve de vitesse stratégique. Ce n’est pas nécessairement de l’argent destiné à être dépensé. C’est de l’argent destiné à permettre au dirigeant d’agir lorsqu’il faut agir avant que l’organisation ait eu le temps de se réunir pour décider comment agir.
Cependant nous voilà confronté à un paradoxe. Nous contrôlons parce que nous avons peur de l’opportunisme du dirigeant. Mais le contrôle produit lui-même un autre risque : la rigidité. Un système peut devenir tellement obsédé par la conformité qu’il finit par perdre sa capacité d’adaptation. La littérature sur le slack organisationnel apporte ici un éclairage utile (George, 2005). Les ressources discrétionnaires peuvent servir de tampon face aux turbulences, faciliter l’expérimentation et permettre des choix stratégiques proactifs. Mais les mêmes ressources peuvent également favoriser l’inefficience et certains comportements opportunistes. La littérature scientifique est donc loin de dire que le slack est intrinsèquement bon ou mauvais : tout dépend de la manière dont il est utilisé et du contexte organisationnel. La caisse noire présidentielle pourrait être vue comme un slack stratégique au sommet de l’État. Une réserve de ressources disponible lorsque survient une situation que le budget n’avait pas prévue.
Depuis 2024-2025, le débat sénégalais sur les finances publiques a pris une dimension particulière. Les audits et les travaux de la Cour des comptes ont révélé des écarts significatifs dans les données relatives aux déficits et à la dette sur la période 2019-2023. Le FMI a indiqué en mars 2025 que le déficit moyen avait été révisé de 5,6 points de PIB et que la dette de l’administration centrale à fin 2023 avait été réévaluée de 74,4 % à 99,7 % du PIB, notamment en raison de passifs auparavant non divulgués. Autrement dit, demander aux sénégalais de faire confiance au Président de la République et sa capacité à assurer une gestion vertueuse des fonds et crédits spéciaux libres de tout contrôle pourrait sembler être une provocation de plus pour les ménages qui subissent de plein fouet les conséquences d’une inflation galopante et les pressions sociales qui les accompagnent. Et c’est parfaitement compréhensible.
C’est pourquoi, le débat actuel ne pourrait surprendre notamment les exigences de renforcement de la transparence, fiabilité des données budgétaires, contrôle des finances publiques et consolidation de la responsabilité budgétaire. Le FMI indiquait encore en novembre 2025 que la transparence, la discipline budgétaire et le renforcement des institutions demeuraient déterminants pour le Sénégal. La Banque mondiale, de son côté, soutient des réformes visant explicitement à améliorer l’efficacité, la transparence et la responsabilité dans la mobilisation des ressources publiques, les dépenses et la gestion de la dette. La question à se poser est alors de savoir si le problème est-il l’existence d’une ressource discrétionnaire ou la quête d’un « meilleur être » pour le peuple sénégalais ?
Prenons le cas d’une entreprise. Son CEO doit négocier une acquisition sensible. Il dispose de 48 heures pour saisir une opportunité. Mais chaque engagement financier doit être préalablement approuvé par quinze personnes. Un professeur de stratégie dirait probablement que celle-ci a conçu une organisation qui contrôle parfaitement… son incapacité à agir.
Pourquoi serait-ce différent pour un État confronté à une catastrophe, une crise diplomatique, une urgence sécuritaire ou une opportunité géopolitique ? La théorie des capacités dynamiques de Helfat & al. (2009) insiste précisément sur la capacité des organisations à saisir les opportunités et reconfigurer leurs ressources face au changement. Or saisir une opportunité suppose quelque chose d’assez banal : avoir les ressources disponibles au moment où elle apparaît. Un fonds présidentiel totalement discrétionnaire peut alors être interprété comme une infrastructure de capacité dynamique de l’État.
Supposons que le président doive financer une opération dont la divulgation compromettrait l’opération elle-même. Le contrôle signifie alors que quelqu’un doit savoir. Puis quelqu’un d’autre doit vérifier. Puis quelqu’un doit comptabiliser. Puis quelqu’un doit éventuellement publier. Et soudain, ce qui devait rester discret devient une information circulant dans plusieurs circuits institutionnels. En stratégie, cela ressemble à une absurdité.
Une entreprise ne convoque pas systématiquement ses concurrents lorsqu’elle prépare une acquisition. Elle ne leur transmet pas son prix plafond. Elle ne publie pas le nom des personnes avec lesquelles elle négocie avant la signature. Elle protège l’information parce que l’information est elle-même une ressource stratégique.
Pourquoi l’État serait-il totalement différent ? On pourrait donc défendre l’idée selon laquelle, dans certaines circonstances exceptionnelles, la liberté financière du Président est une condition de la confidentialité stratégique.
Le véritable sujet : jusqu’où doit aller la confiance ? La théorie de l’agence rappelle justement que lorsqu’un décideur dispose de ressources importantes et d’une grande latitude, le risque d’opportunisme augmente. La littérature sur la discrétion managériale reconnaît explicitement cette réalité. La discrétion peut permettre au dirigeant de créer de la valeur, mais elle peut également constituer un coût en raison de comportements potentiellement opportunistes.
Nous considérons, ici, que le président devrait disposer d’une réserve financière totalement libre de contrôle parce que la stratégie exige parfois un espace dans lequel le décideur ultime peut agir sans que l’organisation puisse lui imposer ses propres contraintes procédurales. Notre posture est purement stratégique et stipule qu’une organisation dans laquelle tout est contrôlé peut certes être parfaitement gouvernée mais elle demeurera stratégiquement paralysée. Dans un pays où les urgences sont légion et confronté à un contexte turbulent et volatile à l’extrême, il faut un président suffisamment libre pour agir. C’est ainsi pour créer au sommet de l’État une zone de liberté stratégique. Une zone dans laquelle le président pourrait agir sans être pris par le tourbillon administratif.
Le vrai sujet au Sénégal est de savoir si nos dirigeants sont dignes de confiance et s’ils sont fortement engagés pour la résolution des problèmes de la société. Au-delà de la simple question d’argent, la « caisse noire » pose une question beaucoup plus profonde : quelle liberté sommes-nous prêts à accorder à celui à qui nous demandons de conduire collectivement notre avenir ?
Bibliographie :
1. Hambrick, D. C., & Finkelstein, S. (1987). Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational outcomes. Research in Organizational Behavior.
2. Carpenter, M. A., & Golden, B. R. (1997). Perceived managerial discretion: A study of cause and effect. Strategic Management Journal, 18(3).
3. Crossland, C., & Hambrick, D. C. (2011). Differences in managerial discretion across countries: How nation-level institutions affect the degree to which CEOs matter. Strategic Management Journal, 32(8).
4. Crossland, C., & Hambrick, D. C. (2007). How national systems differ in their constraints on corporate executives: A study of CEO effects in three countries. Strategic Management Journal, 28(8), 767–789.
5. Helfat C. E, Finkelstein S., Mitchell W., Peteraf M., Singh H., Teece D., Winter S. G. (2009). Dynamic Capabilities : Understanding Strategic Change in Organizations », John Wiley & Sons, 160 pages.
6. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
7. George, G. (2005). Slack resources and the performance of privately held firms. Academy of Management Journal, 48(4), 661–676.
Par Birahim GUEYE,
Professeur Titulaire des Universités,
Agrégé en Management Stratégique
Université Gaston Berger de Saint-Louis
